未來銀行零售業務的競爭是對客戶的競爭，數字化能力是進入市場競爭的入場券，因此數字化也成為了零售業務發展的“下限”。

在數字化轉型的潮流中，“智能化”、“數字化”成為兩大關鍵詞，數據也在其中起到了更大的作用。6月10日南方財經全媒體集團主辦“金融機構智能化和數字化改造線上沙龍”，中信銀行財富管理部總經理助理袁東寧博士線上出席并參與討論。

袁東寧介紹，中信銀行將數字化轉型上升到戰略層面，一張藍圖繪到底，通過制定轉型規劃、推進板塊轉型、成立實體組織，落地具體項目等措施，從客戶視角出發，以業務為引領，取得了較為豐富的轉型成果。

袁東寧認為，未來銀行零售業務的競爭是對客戶的競爭，數字化能力是進入市場競爭的入場券，因此數字化也成為了零售業務發展的“下限”。袁東寧表示，行業應當認識到數字化轉型并不是技術的轉型或創新，而是業務模式的創新，數字化轉型應當與經營是“一張皮”，轉型的核心是創造業務價值。

數字化是參與市場競爭的入場券

今年年內，中國人民銀行印發《金融科技發展規劃(2022-2025年)》，中國銀保監會發布《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》。袁東寧表示，兩份“重量級”數字化轉型指導文件先后發布，為商業銀行的數字化轉型勾勒出藍圖，明確了脈絡。

袁東寧介紹，2019年中信銀行將數字化上升至戰略層面，由一把手“掛帥”成立數字化轉型辦公室，統籌推進業務轉型。具體到公司業務、零售業務、金融市場業務、風險板塊、數據治理等方面，中信銀行成立了若干個專題委員會，分頭推進轉型發展。2021年，中信銀行發布數字化轉型規劃的實施方案，對全行數字化轉型落地實施起到了“里程碑”作用。

在零售業務方面，中信銀行制定了“1536”數字化戰略，圍繞著1個數字化轉型“主戰場”，構建5大“戰役”，推進36個攻堅項目，用攻堅項目落地數字化能力，對業務進行賦能。

“這5個戰役由外及內、從客戶的視角出發，包括了客戶旅程、生態建設、渠道協同、客戶經營和運營管理。實際上是以客戶旅程為主軸，以生態布局擴半徑，以渠道協同促融合，以客戶經營提能力，以運營支撐來增效率，通過這些來觸動零售相關的制度發展。”袁東寧說道。

事實上，從整個銀行業的數字化轉型歷程來看，零售業務的數字化轉型起步要早于對公業務，這個是整個行業的特色。

具體到中信銀行，袁東寧進一步表示，該行零售業務與對公業務板塊都在數字化轉型的方向上持續邁進，“在零售業務方面，我們內部講過一句話，就是大數據或者叫數字化是我們的下限。因為未來(零售業務)的競爭是對客戶的競爭，沒有數字化能力，你都沒有進入市場競爭的入場券。零售業務的數字化轉型我們做了很多嘗試，取得了很多成果。包括通過大數據進行精準營銷、風險防控、效率提升、決策管理等。”

數字化轉型應與經營“一張皮”

對于銀行、保險等傳統金融機構而言，數字化轉型工程浩大，在探索的過程中也存在來自內部與外部的諸多難題。

袁東寧認為，數字化轉型的首要難題，是如何統一認知，對此，中信銀行的解決方案是“布道”。袁東寧說道：“一把手組織了多次、多個層面的研討會、說明會，為了統一思想，達到認知一致。我們的認知是，因為對公客戶與個人客戶都在變得數字化，所以我們需要做數字化這件事情，對客戶的認知是我們轉型的起因。”

此外，應當認識到，數字化轉型不是技術的轉型或創新，而是業務模式的創新。不能“為了數字化而數字化”，數字化轉型應當跟經營是“一張皮”，轉型的核心是要創造業務價值，要交付結果。

袁東寧表示，中信銀行的數字化轉型同樣面臨著很多實際的難題，比如數字化人員的短缺，尤其是關鍵的崗位。中信銀行的解決方案涉及三個方面：

第一，在組織機構方面，中信銀行成立了大數據中心，補充了關鍵人才，優化了相關的人員結構。

第二，在機制建設方面，中信銀行建立了適配數字化人才的激勵與提拔機制，不僅靠外部力量，還靠內部力量，把存量人員盤活，建立“數字化學院”培訓體系，系統培育數字化人才，提高整個中信銀行的數字化人才比例。

第三，持續完善敏捷團隊建設。一方面是通過業務整合，比如說在零售條線，中信銀行整合相關組織架構，形成了財富管理“全客戶、全產品、全渠道”的“三全”體系；另一方面，在業務整合之后再做業績的融合。中信銀行通過敏捷團隊把業務人員和技術人員跨部門組織起來，圍繞著一個目標開展工作，對交付結果、優化迭代起到了非常重要的作用。

近年來，銀行對數字化轉型普遍加投入，中信銀行在數字化轉型方面的投入近年來均處于行業前列。袁東寧表示，雖然數字化轉型成效難以量化，但中信銀行仍然會從多角度量化投入與產出，其目的是通過量化的方法，將數字化資源投入到最有價值的地方去。

比如建一個IT系統，這個IT系統帶來的業務價值是多少，帶來的AUM或者客戶是多少，我們都會去衡量它。不僅僅是為了說這個系統有沒有價值，更重要的是通過使用者的體驗和感受，來衡量這個系統該不該做。如果沒有價值的話，你就要果斷砍掉，然后把資源集中到優勢的地方去。

再比方說我們做數字化的精準營銷，我們用ab test去看模型是否有效，能帶來多大附加值。我投入的數字化人員，IT人員甚至包括其他資源，是不是有意義的。這樣我們可以在數字化的建設中進行降本增效的成本控制。袁東寧表示。

邁向財富管理非線性增長模式

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談及商業銀行數字化轉型的戰略重點與新機遇時，袁東寧指出，對銀行而言，數字化轉型是實現高質量發展的新引擎，也是提振市場信心的新路徑，關系著企業形象以及市場對企業的看法。

“以零售為例，數字化轉型需要我們擺脫目前靠‘開網點、增人頭’模式線性增長的瓶頸。也就是說，我們是要通過數字化方法升級增長模式，從而實現非線性增長，以達到我們的目標。”袁東寧說道。

袁東寧表示，數字化永遠沒有終點，中信銀行零售業務要攀登下一個制高點是平臺化和智能化。具體來看，中信銀行零售業務今年提出“超級渠道”這一重點抓手。“超級渠道”指的是通過“三全”打法，圍繞著大數據、AI、API技術，邁向財富管理的非線性增長模式。其中AI技術能夠賦能中信銀行的全客群經營體系，API開放生態能夠拓展數字化的“上限”。

袁東寧稱，財富管理業務要以客戶服務為宗旨進行數字化建設。譬如開展線上的資產配置，為客戶做財富的體檢。傳統來講，這類服務是線下為主，服務主要圍繞著中高端客戶，普惠型客戶無從享受這類服務。銀行開展線上資產配置服務，能夠推動財富管理業務向普惠發展。又如圍繞老齡化趨勢與養老金融，中信銀行圍繞養老賬戶進行體系化建設，從給客戶賬戶、交易、產品、服務支持，到推出“養老賬本”，幫助客戶在未老之時做好養老規劃。

“未來實際上各項技術都存在，元宇宙也好， AI也好，更重要的是改變業務模式，然后通過技術來進行賦能與支撐，去實現它。這樣才能夠讓企業在高質量發展的同時服務好相關客戶，滿足客戶實現美好生活的愿望。既回報社會，又實現公司價值的最大化。”袁東寧總結道。

標簽： 中信銀行 財富管理 業務模式