編者按：

(資料圖)

2022年，是風云變幻的一年。中國互聯網行業的各個賽道，跟著時代的變化而起伏，身處其中的企業掌舵者們，要根據發展形勢隨時調整航向。

連線Insight推出年終特別策劃《大佬們的2022》，通過分析各個賽道頭部選手的打法，結合創始人們的思考，復盤這些公司今年是如何應對時代變化的。本期為第二期，深度剖析快手001號員工程一笑的“取舍之道”。

“沒有太多解釋、現場也沒有異議，所有人都很平靜。” 2021年9月，快手聯合創始人宿華正式提出卸任CEO時，在場的人并沒有太多驚訝。

意料之中的是，一個月后，快手發布公告，宿華辭去首席執行官一職，由程一笑擔任該職務，負責公司日常運營及業務發展。

這打破了快手長達10年穩定的最高決策格局。自此，快手001號員工程一笑正式走到臺前，快手也正式進入了“程一笑時代”。

圖源快手官網

事實上，相比于一家公司的CEO，外界更熟悉的是程一笑作為產品經理的身份。很長時間以來，這位不善言辭的創始人都全權負責產品相關的事務。

值得關注的故事發生在十年前，程一笑與宿華初次見面時，那時的快手還只是個GIF工具。

當宿華打算加入程一笑時，程一笑拿出自己80%股份的一半和五源資本合伙人張斐那里的一半股份，湊成50%的股份做期權池，并將其中大部分股份分給宿華和他的7人團隊。這意味著，宿華的股份比程一笑還要多，同時，還把CEO的職位直接給了宿華。

程一笑是舍得的，相比于所謂的名利，他要的是快手未來的發展。如今，為了快手的未來，他必須要扛起大旗。

過去一年，在程一笑的帶領下，快手進入了變動發展期：一方面大刀闊斧地調整組織架構，加速業務商業化，探索新業務；另一方面，快手開始回歸理性，注重降本增效、收縮海外業務。

11月22日，快手發布2022年第三季度財報，總營收同比增長12.9%至231億元，虧損進一步收窄，經調整后凈虧損6.719億元，同比減少85.4%。

既做加法，又做減法，在程一笑的取舍之間，快手開始走出虧損的泥潭。不可否認，短視頻行業從高速增長發展到了存量時代，快手面臨的挑戰仍然很多。這位來自“宇宙的盡頭”鐵嶺的CEO，他掌舵的快手未來的盡頭又將在哪里，是每個人都關心的答案。

探索做加法

五源資本合伙人張斐曾評價：程一笑是很優秀的產品經理，但當CEO、做管理帶兵打仗，“他會比較辛苦也會比較不開心”。

現在，無論辛苦與否，程一笑都顧不得了，他必須站在最前面。

今年，是快手頻繁調整的一年。

其中，內循環是程一笑提到最多的關鍵詞之一。所謂“內循環”，指快手平臺上的商家、主播為了獲取更多曝光進行的廣告投放。相對應的，“外循環”則指來自全域的品牌廣告和效果廣告。

在外循環廣告客戶削減預算的大前提下，內循環成為快手廣告營收的重要支柱。

今年二季度，快手內循環廣告在快手廣告營收的占比超過了45%，超過外循環廣告，成為廣告營收的最大驅動力。

和內循環息息相關的電商業務，也被程一笑提到了最核心的位置。過去一年，伴隨幾次重大的組織架構變動，快手對電商業務的探索更加大膽。

去年年底，時任電商事業部負責人笑古，給快手電商制定的2022年四大任務是：大搞信任電商，大搞品牌，大搞服務商，大搞產業帶。一年后，還沒等笑古帶隊給出最終成績，程一笑便親自掌管了電商業務。

對此，程一笑解釋道，“電商業務快速發展到今天這個體量和規模的時點上，更多要從長期維度去思考業務的發展方向和發展模式，做長期真正有利于用戶體驗、真正有利于商家健康發展的正確選擇。而在做取舍的選擇、做投入的選擇等方面，我的勇氣和信心肯定比組織里面的其他同學要更強。”

今年11月，三季度財報發布后的電話會上，程一笑明確表示，電商是公司未來增長的重要引擎，也是整個快手商業生態的中心。

正如程一笑所言，在做取舍的選擇上，他比組織里的同學更強。事實證明，今年三季度，電商業務無疑是快手的最大亮點。報告期內快手電商交易總額同比增長26.6%至2225億元，高于市場預期。

直播間場景之外，通過拓展短視頻種草等方式，快手電商的滲透率和轉化率也有提升，電商月活躍買家超過1億規模，付費滲透率超15%，同比環比均有提升。

如果說短視頻平臺的出現，讓互聯網電商江湖已經發生了巨變，那本地生活的戰爭才剛剛開始。在強化主業務、收縮邊緣業務成為互聯網公司的大趨勢下，快手卻再次加碼，將本地生活業務的位置提升。

今年9月，快手將本地生活整合升級為獨立部門。升級后，本地生活成為與主站、商業化、電商、國際化等業務平行的一級事業部。

程一笑再次“點將”，原電商事業部負責人笑古被調任負責本地生活事業部。這位將快手電商從“0到1”做起來的高管，再次掛帥全新事業部，本地生活業務在快手內的重要性不言而喻。

更重要的是，快手一改往日的“輕投入”策略。據《晚點LatePost》報道，成立一級部門后，快手已計劃提高本地生活的業務預算。新成立的本地生活部門將從此前的不到 50 人規模擴張至上百人。快手還在考慮正式自建一支頭部連鎖商戶大客戶銷售團隊，并積極與抖音本地服務商接洽大力拓展商家資源。

依托于本地生活，快手還布局了多個全新板塊。今年7月，快手聯合主播辛巴開啟了一場線上直播招聘會，直播兩小時共收到17.5萬份簡歷；今年10月，發力本地生活不久，快手招聘網上線50＋本地生活相關職位；上個月快手直播間增加了“相親角”功能，還在“熱門活動”中推出了“婚慶”頻道，主要展示“婚禮現場”、“婚紗照”等短視頻內容。

加速前進的背后，程一笑深知，本地生活這塊肥肉，是目前互聯網少有的增量市場，快手必須要啃下來。電商＋本地生活，是流量存量時代短視頻平臺變現的組合拳。深諳公司大多數業務的程一笑，正在帶領快手尋找新的增量。

花錢做減法

2011年，程一笑創業初始期，在微博發過一張地鋪的照片，鋪蓋上放著一款舊版的蘋果電報，配文寫道“我的地鋪”。正好符合溫州人的特點，“寧愿睡地板，也要當老板。”

當好老板的前提是，適當地反思與調整，并作出正確的決策以應對公司的變化。

程一笑上任CEO的第一件事，便是決定在2022年實現快手國內業務盈虧平衡。最直接的表現是，“降本增效”首次被納入了快手高管季度考核指標，可以與“業績表現”相提并論。

在程一笑的帶領下，裁員、縮減福利、停止海外燒錢擴張，快手的每一步都在遵循“降一點”的原則。

比如去年12月，快手啟動了一批大規模裁員；預算審批開始變得嚴格，每一筆錢的投入產出比都需要被計算。從營銷廣告到研發成本，住房補貼到餐食點心，一切都在縮減。

在組織文化上，程一笑開始平衡客戶的需求和快手的生存問題。過去 “癡迷客戶” 是快手價值觀的核心，一切都以客戶的需求為出發點。如今，程一笑在“癡迷客戶”的價值觀后增加了一條“ROI大于1”的要求。

2022年初，快手將電商員工的任務目標，從追求GMV調整為追求月度活躍買家數，即相比銷售額，快手電商更看重每個月有多少人在快手上消費。

快手最大的減法，體現在快手的海外業務上。過去一年，程一笑暫緩了海外擴張的步伐，不再燒錢換增長。

今年8月，快手高級副總裁馬宏彬帶隊國際化業務，馬宏彬在部門內稱要 “打好基本功，花好每分錢”。

過去的快手，舍得在海外業務上高舉高打。

2021 年年初，快手曾為國際化業務定下全年日活躍用戶數超 1 億、三年內與 TikTok 在全球范圍內形成用戶規模 1 ：2 市場格局的目標。為了擴張，彼時傳聞快手的海外業務預算高達10億美元。

那是快手海外業務的第四輪擴張。第一輪是2017年，快手國際化業務初具規模，Kwai 進入巴西、印尼、俄羅斯和韓國；第二輪是2019年，快手重啟海外業務，Kwai 在巴西的日活用戶達到 700 萬；第三輪是2020年，快手推出 Zynn，進入北美市場。

圖源Zynn官網

只是，戰略上搖擺不定的快手，在海外市場的擴張之路并非一帆風順。除了巴西市場外，快手在海外市場的表現乏善可陳。截至去年二季度，據財報顯示，快手海外產品的MAU為1.8億，此后快手沒有再公布相關運營數據。

更重要的是，燒錢到一定階段，業務效率低，必須要及時止損。期間，伴隨著多位負責人的變更，屢次試錯的快手對海外業務的態度變了。

過去一年，程一笑親自帶隊海外業務近半年時間，決定實行差異化策略。今年9月，快手國際化商業化部成立之后，把海外市場分成三個層級進行差異化運營，并避開Tik Tok占優勢的歐洲、北美等地區，重點發展拉美、東南亞等市場。

此外，團隊也從DAU導向，變為以用戶時長為導向，更重視用戶留存與時長。當曾經的目標難以完成時，回歸理性、面對現實不失為一個明智的選擇。

調整了海外業務的策略，快手的止虧效果明顯。據其財報數據顯示，2022年第三季度，快手經營虧損26.1億元，同比收窄64.7%，經調整凈虧損6.7億元，同比大幅收窄85.4%，也遠小于市場預估的17.4億元。

盡管快手還沒有實現整體盈利的目標，但已經連續四個季度業績超市場預期。

回想快手的宿華時代，快手正處于快速上升期，宿華帶領快手見證了DAU破億、上市等多個高光時刻。而快手的程一笑時代，回歸理性，將增長思維變為存量思維，降本增效成為關鍵。

2019年的那封內部信上，宿華和程一笑改變了目標。“一直以來，我們想成就一款偉大的產品。現在，我們想成就一家偉大的公司。”

現階段而言，程一笑更想讓快手成為一個會賺錢的公司。

程一笑思考，快手巨變

在新晉的互聯網公司創始人中，“普通人”是程一笑愿意展露給公眾的一面。即便是在快手快速發展時期，程一笑也更愿意身穿白襯衫、牛仔褲出席公眾場合，和十年前創業時期的程一笑并無兩樣。

但如今的快手不再普通。程一笑接任快手CEO時，快手達到了歷史低谷。今年三月交流會上，程一笑在最后一分鐘提到了八個字，“人窮志短、面向現實”。

這是個苦差事。對于不善言辭、以產品力著稱的程一笑來說，改變快手、調整組織架構，是一項艱巨的任務。

過去一年，快手進行了四次組織架構調整。

具體而言，快手2021年確立的電商、商業化、國際化、游戲四大事業部，2022年新增為五大事業部，本地生活業務升級為獨立部門。程一笑本人親自帶隊電商業務，原電商事業部負責人笑古調去負責本地生活。

這是快手成立10年來首次設立事業部制度，并將電商與商業化部門的重要性升級。在調整事業部制度之前，快手架構一直以業務線為主，以職能部門劃分。

到了今年三季度，快手商業化部門人事變動更為頻繁。7月，快手商業化原負責人馬宏斌調任國際業務，繼任者劉峰此前負責人事與組織。9月，快手新設商業生態委員會，劉峰負責商業化88天后，原主站負責人王劍偉調崗負責商業化。

對此，程一笑在2022Q3電話會議上表示：“通過商業化生態委員會的拉通和協調，我們發現流量生態和商業化之間的耦合和聯動潛力巨大。王劍偉作為商業委員會的深度參與者，會發揮更大的價值。”

同時，快手商業化已經駛入深水區，加強快手電商與商業化的聯系成為新舉措。在今年快手電商116商家大會，快手提出了“公私域雙輪驅動”新機制——商家通過“私域”的直播間和店鋪運營，加之“公域”的搜索、推薦、商城貨架等經營場景，實現經營閉環。

電話會議上程一笑說：“目前我們的商業化和電商流量，在公域是相對獨立且平均的分發機制。但實際上應該把兩者作為一盤棋去考量，商業化流量也要考慮如何幫助商家前期種草的問題。因此我們會讓商業化的流量機制適配電商，保持同向性，逐步形成公域到私域的正循環。”

讓流量更適配電商的同時，快手也要在電商和內容之間找到平衡。互聯網用戶紅利期已過，過度的商業化內容難免會損害用戶體驗，造成用戶流失的現象。

更明顯的是，短視頻用戶都是為了內容娛樂，并不希望天天刷到廣告。對任何一家短視頻平臺而言，最重要的是優質內容，只有通過優質內容才能留住用戶，并提高用戶粘性。

過去一年，快手一直在試圖通過內容取勝。2022 全年快手星芒短劇全年播放量破億的項目超 100 個、總播放量超 500 億，短劇創作者中有電商收入的人數增長 35%；快手自制綜藝《出發吧！老媽》，節目在全網累計總曝光一度超149.2億。

通常情況下，程一笑是個很悶的人，和他說十句話，他只和你說兩句話，溝通起來很累，你得猜他在想什么。

但對于重要的事情，程一笑極度堅持說清楚。他喜歡用 “我必須把這事說清楚”、“非常非常” 這樣的字句來作為前綴，甚至會多次重復一件事。

十年后，這樣一位不善言辭的“東北老鐵”，再次思考著快手的未來。這個骨子里刻著程序員特質的CEO也不知道未來將會面對什么，但他清楚，他要懂得取舍，并時刻準備沖鋒陷陣。

（本文頭圖來源于快手微信公眾號。）

參考文章：

《第一個投中快手的人》，人物

《快手海外業務大調整》，晚點Latepost

《普通人程一笑》，中國企業家雜志

《孤單程一笑、“戰時”CEO》，晚點LatePost

《程一笑接任快手CEO這一年》，Tech星球

《誰在管理快手：董事長宿華、新任 CEO 程一笑和 9 位核心高管》，晚點LatePost

《“舍得”程一笑》，獵云網

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