海外服裝在中國，沒那么好混。

ZARA，全球第三服裝商，今年三個姊妹品牌全線退出中國市場；

【資料圖】

GAP，美國最大的服裝公司之一，大中華區業務4000萬美元就賣了；

H&M，歐洲最大的服飾零售商，去年就關了60家店，連開業時間長達15年的中國首店都關了。

UNIQLO，來自日本的優衣庫，百度百科上沒有標榜它的市場地位，只提了一嘴進過世界500強。但對比上面三個大佬，這哥們一看就特別牛掰。他的老板柳井正在接受采訪時說，3000家店是優衣庫在中國的“最低目標”。

如果讓他照照歷史的鏡子就會發現，來中國搞了20年，優衣庫也就開了不到1000家店。而今一張口就是3000家，是誰給了它勇氣？

聰明的人都知道，答案肯定不是梁靜茹。

優衣庫爺青回在中國遇見30年前的日本消費社會

偉大的企業需要偉大的時代，偉大的時代締造偉大的企業。

就算是馬云，人民網也有評論，沒有所謂的馬云時代，只有時代中的馬云。

優衣庫也是一樣，它的崛起源于一個有利于它的時代。1975-1995年，日本經濟發展坐上火箭，社會面呈現出一陣奢靡之風。

期間，法國皮制品出口日本的占比從11%升到31%，瑞士手表出口日本的占比從6%提升至9%。還有排在世界10大奢侈運動榜首的高爾夫，行業銷售額8303億日元增長到17076億日元，CAGR為8.34%。

整個社會，紙醉金迷。

但1990年由于地產泡沫破滅，日本經濟的增速已然放緩。到1997年亞洲金融風暴，整個日本經濟陷入長期停滯甚至衰退。由此，日本開始進入“失去的20年”。

這20年里，日本進入所謂的第四消費時代，年輕人不再追求奢侈高端，而是性價比。聚焦在服裝上，有時尚感、耐穿，價格相對便宜，成為了眾多年輕人的選擇。

于是，無印良品、唐吉訶德、大創等淡化品牌和強調性價比的企業得到了市場的熱捧。而早在1984年就開始賣高性價比服飾的優衣庫，獲得了有錢但并不富裕的“新窮人”的青睞。

押對了消費趨勢的新浪潮，優衣庫很快成了亞洲最大的服裝零售商。

額…當然中國地產是沒有泡沫破滅這一說的，萬萬不可能有。恰恰是因為偉大祖國經濟實力的發展，90后、95后、00后發自內心的自信。他們不再和上一輩那樣盲目崇拜國際大牌，而是更加理性地消費。

中國青年報社社會調查中心在今年10月份的報告就顯示，人們消費時最看重商品的質量（65.9%）、性價比（62.2%）和實用性（58.9%）等方面，對于“平替”消費，70.1%的受訪者認為是“把錢用在刀刃上”，很“香”。

而看重品牌的只有17.2%，排名所有調查指標中的倒數第二。

你看，今天的中國，像極了30年前的日本消費社會。于是乎，國內也涌現了一大批搞性價比的，如10元店名創優品、硬件只賺1%的小米、拼著買更便宜的拼多多。

還有一個賣大牌尾貨的唯品會，據說連續10年都在悄悄賺錢。放到電商行業一比較，哇塞！僅次于阿里。

優衣庫看到這些，估計要高呼“爺青回”。30年前，優衣庫靠這樣的消費社會環境，拿到了日本本土市場的紅利，而今又在中國市場看到這樣的紅利。

數據是最好的證明。對比全球4大快時尚品牌，其他三個在中國的營收連續多個季度下滑。唯獨優衣庫，這鐵子今年三季度營收還增長了27%。

而今放話開3000家店，大有抄底中國之勢呀。

優衣庫還藏著一個世紀騙局它從來都不是快時尚

談優衣庫，必談ZARA、H&M、GAP。這4個品牌，組成了全球快時尚服飾的第一陣營。

但優衣庫有親口說過它是快時尚嗎？我沒聽到過。

早在2018年的巴黎時裝周，柳井正就格外向大家敲了重點，“我們不是快時尚，我們要做的服裝，正好和快時尚相反”。

快時尚，第一是快，第二是時尚，當然還有一個隱藏潛質——平價。

ZARA就很快。它每年要開發40000件新款服裝，實際上市的有12000- 20000種，基本每天30來款。他們賣的是潮流和時尚。

但這個世界，萬物遵循二八原則。比如服裝行業的商業真相是，接近80%的銷售其實來源于基本款，而非時尚設計啥的。

柳井正做過調研，滿打滿算不到80%，但大部分品牌能超過70%。于是，優衣庫不搞快時尚，而是對70%的基本款的深度開發。

基本款，更好標準化，單個工廠能夠生產更多的衣服。所以優衣庫這些年來合作的工廠，不到100家。而真正的快時尚ZARA，合作工廠一般都超過了1000家。

10倍量級的差距，這背后其實會跑出來一些意想不到的成本——溝通成本、品控、風控、管理……復雜得很。

這些成本來怎么控制？1986年，合作工廠同樣很多的GAP提出了一種新型企業經營模式——SPA。簡單解釋下，就是整個產業鏈條統一由一家公司控制，可以在保證質量的前提下有效地進行成本控制。

看了這句話，你發現問題沒？當整個產業鏈的話語權在一家公司時，其他生產商怎么想？再者，這種經營的風險是不是都強加到一個主體了？

為規避這種風險，GAP乃至整個行業又推出了另一種管理方法QR。

他們以周為單位，縮短從發出訂單到交貨的商品供貨周期，建立追加訂單的生產體系，以此減少庫存和損耗，之后再每天收集銷售信息，經分析后，實現以周為單位的商品策劃。

但解決類似的問題時，優衣庫發現歐美市場的食品行業玩得更6。他們用的是另一種管理方法ECR。

這種方法是通過分析確定目標人群的需求數據，從而進行信息技術和現代物流技術的供應鏈管理，最大程度地滿足需求并降低庫存。

這些話有些難以理解，直接上對比吧。

早前有一組數據發現，用ECR的品牌商或生產商，銷售額增加5.3%、制造費用減少2.3%、銷售費用減少 1.1%、倉儲費用減少1.3%，總盈利增加5.5%。

而經銷商銷售額增加5.4%、毛利增加3.4%、倉儲費用減少 5.9%、平均庫存減少13.1%，每平方米的銷售額增加5.3%。

看樣子ECR比QR棒，優衣庫就是用了SPA+ECR。

三十年河東三十年河西優衣庫能靠日本經驗抄底中國嗎？

日本另一個偉大企業家，軟銀創始人孫正義，曾提出過時光機器理論。

他指的是，充分利用不同國家和行業之間的發展的不平衡，在發達市場獲取經驗之后，再去開發相對于落后的市場，就仿佛坐上了時光機，能穿越過去和未來。

30年前在日本崛起的優衣庫，面對當下的中國消費社會，就像坐上了時光機。加上SPA+ECR的經驗，讓優衣庫有勇氣在中國最低開店3000家。

但優衣庫真的能靠日本經驗抄底中國嗎？這還是一個問號。

上世紀90年代，優衣庫能勾住有錢但并不富裕的“新窮人”，其實是模式的創新。但玩了30年的模式拿到中國來，不說被國貨品牌復制，其適用性也沒那么好了吧。

比如國內玩得出彩的品牌，SHEIN，打法可謂青出于藍勝于藍。

它在距番禺總部兩小時車程的區域內，發展了300多家核心服裝廠供應商，全部供應商超過2000家。

它每周上新的SKU（最小存貨單位）高達4萬-5萬款，連ZARA都望其項背。

它的小單快返做到了首單只先生產100件，有的甚至只有圖片，就可以先開始在終端銷售。

據開源證券研究所數據統計，SHEIN的爆款率達到了50%、滯銷率只有約10%。

這些，談到核心就是“人有我優”，在同一個維度上，優衣庫們沒能玩過中國的品牌。

但這還不是全部。SHEIN還在另一個維度，降維打擊優衣庫們。比如它已經成為全球搜索量第一的時尚品牌，它的APP也超越亞馬遜，成為全球下載量最高的APP。

什么意思？這是線上消費場景，這是電商。30年前的日本經驗中，優衣庫肯定沒有涉及到這一點。

就算是今天，優衣庫、ZARA、H&M、GAP，在中國市場的線上會員體系啥的，體驗大家都看得到。

按這樣的狀態，優衣庫還能在中國最低開出3000家門店嗎。那我們只好拭目以待了。

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