但創(chuàng)始人覺得它的產(chǎn)品爛透了

(資料圖)

1998年，美國斯坦福大學的兩位博士生在一位朋友家的車庫內(nèi)創(chuàng)建了Google公司。在正式成立公司前，他們獲得了一筆10萬美元的初始投資。

次年，由于搜索引擎的開發(fā)占用了太多學習時間，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林考慮將其以100萬美元出售，后來還把價格進一步降低到75萬美元，但仍被一位潛在的投資者拒絕了。

今天，Google已成為全球最大的搜索引擎公司，業(yè)務(wù)包括互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術(shù)等，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，主要利潤來自于關(guān)鍵詞廣告等服務(wù)。2020年初，Google母公司Alphabet市值首次突破1萬億美元，成為繼蘋果、亞馬遜、微軟之后第四家市值突破一萬億美元的美國科技巨頭。

如今，Google每天的搜索量可達35億次，全球活躍的安卓手機/平板超過了30億臺，YouTube的月活躍用戶數(shù)量已突破20億。

而google這個單詞也已逐漸進入各類語言中，它作為動詞被收入牛津英語詞典內(nèi)，釋義為“使用Google搜索引擎在互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息”（to use the Google search engine to obtain information on the Internet）。

但創(chuàng)始人拉里·佩奇有句名言：“你可能覺得Google很好用，但我仍覺得它爛透了。”

在2014年出版的《重新定義公司：Google是如何運營的》一書中，Google前執(zhí)行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，分享了Google的管理哲學：“要想在21世紀的商界獲得成功，唯一的途徑就是持續(xù)不斷地打造卓越的產(chǎn)品，而要想做到這一點，唯一的方法就是吸引創(chuàng)意精英，讓他們聚集在一個能夠獲得成功的環(huán)境之中。”書中還披露了Google的文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通以及創(chuàng)新之道。

在通讀完全書后，雪豹財經(jīng)社摘錄了若干筆記，在此分享給大家：

01 關(guān)于產(chǎn)品

1.提供出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要。這有幾個原因：第一，消費者從未像現(xiàn)在一樣擁有這么多信息和選擇；第二，實驗和失敗的成本顯著下降。

2.品質(zhì)越來越好的產(chǎn)品并非站在巨人的肩膀上，而是得益于反復(fù)的調(diào)整和修改。要想持續(xù)保持產(chǎn)品的成功及品質(zhì)的卓越，秘訣就是快速。

3.在管理層的頂端，最有影響力的人應(yīng)該是產(chǎn)品負責人。在CEO召開的會議上，至少有一半與會者應(yīng)是產(chǎn)品與服務(wù)方面的專家，負責產(chǎn)品研發(fā)。這樣可以確保領(lǐng)導(dǎo)層將注意力放在卓越的產(chǎn)品質(zhì)量上。對于一家企業(yè)的成功而言，財務(wù)、銷售以及法規(guī)等運營要素當然不可或缺，但會議探討的重點不應(yīng)放在這些方面。

4.與滿足消費者的現(xiàn)有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。

5.不斷改進以及使用巧妙的商業(yè)手段無可厚非，但如果把市場調(diào)查看得比技術(shù)創(chuàng)新還要重要，那就本末倒置了。最優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術(shù)因素而非商業(yè)因素贏得成功的，而在那些稍遜一籌的產(chǎn)品身上，技術(shù)優(yōu)勢就不那么突出了。

6.創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)不僅僅是為了降低成本和方便運營，更是為了從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量。許多企業(yè)建立網(wǎng)絡(luò)是為了削減成本，很少有企業(yè)是為了轉(zhuǎn)變產(chǎn)品模式或商業(yè)模式。在20世紀，單一而封閉的網(wǎng)絡(luò)是主流，而21世紀的企業(yè)卻靠全球開放網(wǎng)絡(luò)制勝。我們的身邊充斥著建立平臺的機會，成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是那些善于發(fā)現(xiàn)平臺的人。

7.安卓系統(tǒng)的開放，可以幫助Google在四分五裂的手機操作系統(tǒng)市場中快速實現(xiàn)擴張。因此，Google選擇將安卓做成了開源系統(tǒng)。蘋果iPhone的成功與Google搜索引擎的成功一樣，都有一套非同尋常的技術(shù)洞見做支持，兩家企業(yè)之所以能在如此急速發(fā)展的市場中制造出卓越的產(chǎn)品，靠的都是技術(shù)洞見。

8.創(chuàng)新不可把握、無法強制，也不能事先安排。創(chuàng)意的開發(fā)應(yīng)該是一個有機的過程。一個個想法冒出來，好似在一片原始混沌之中產(chǎn)生的基因突變一般，經(jīng)過漫長而曲折的過程后，終于實現(xiàn)了蛻變。而創(chuàng)意，就是這個過程的最終目的地。在這條路上，比較強大的構(gòu)想不斷吸引支持者，勢能越來越大，而欠佳的構(gòu)想則會被半路淘汰。實現(xiàn)這場進化不能靠特定的路徑，無路可循才是其基本特點。這個過程就是“構(gòu)想的物競天擇”。

9.所有的公司不僅要先營造一個讓各種創(chuàng)意因素以新奇的方式自由碰撞的環(huán)境，還要提供時間及自由，讓小部分創(chuàng)意進化和生存，并讓余下的大部分凋零和消亡。單獨設(shè)立首席創(chuàng)新官的做法行不通，因為這個職位的權(quán)力無法營造出原始的混沌，而只有在原始混沌之中，才能誕生驚喜。換句話說，首席創(chuàng)新官的職位需要由首席執(zhí)行官兼任。

10.在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的信賴與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣一樣重要。要讓企業(yè)獲得持續(xù)的成功，除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量以外別無他法。因此，Google的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是聚集用戶。就像拉里和謝爾蓋在Google首次公開募股說明書中說的那樣：“為終端用戶服務(wù)是Google業(yè)務(wù)的核心，是我們的第一要務(wù)。”

11.新想法不可能一出爐就完美無缺，你也沒有時間等到想法完美的那一天。打造一款產(chǎn)品，投放市場，看看反響如何，設(shè)計并加以改進，再重新投入市場。這就是交付和迭代，在此方面最為眼疾手快的公司，才能成為贏家。

12.所謂“交付—迭代”模式，并不意味著你可以隨意把糟糕的產(chǎn)品推出去，然后坐等這些產(chǎn)品自己越變越好。在推出產(chǎn)品的時候，限制鋪天蓋地的市場營銷及公關(guān)宣傳是有利的。相比于一款低調(diào)上市的產(chǎn)品，一款被吹捧上天的產(chǎn)品更容易讓消費者感到名不符實。上市之后，再添加新功能完善產(chǎn)品（以及對現(xiàn)有功能做微調(diào)）也不晚。如果你經(jīng)營的是軟件和媒體這種完全數(shù)字化的產(chǎn)品，且實物生產(chǎn)的成本投入少之又少，那么“交付—迭代”模式就非常容易執(zhí)行。

13.要想創(chuàng)新，就要學會把敗仗打漂亮，學會從失誤中汲取教訓(xùn)。所有失敗的項目都會衍生有關(guān)技術(shù)、用戶以及營銷方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準備。

14.修改創(chuàng)意，而不要否決創(chuàng)意：世界上多數(shù)偉大發(fā)明的最終用途與最初設(shè)想都是天差地別。因此在放棄一個項目時，要仔細審視其組成部分，看看有無可能重新投放在其他領(lǐng)域。失敗中往往會隱藏著珍寶。如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。

15.小的失誤往往可以為你照亮前進的路，因此你應(yīng)該預(yù)料并接受其存在。但如果你一味失敗卻仍看不清成功的路，那你就該考慮就此打住了。

02 關(guān)于人才

1.想要點燃團隊的熊熊野心是極其困難的。大多數(shù)人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思維方式，他們習慣用“不可能”來否定自己的想法，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性。

2.謝爾蓋和拉里創(chuàng)造出一款偉大的搜索引擎的計劃非常簡單：盡可能多地聘請有才華的軟件工程師，給他們自由發(fā)揮的空間。要讓Google茁壯發(fā)展并實現(xiàn)看似遙不可及的雄心壯志，只能吸引和依靠最為頂尖的工程師。換言之，要在產(chǎn)品品質(zhì)上追求卓越，最佳的途徑并非靠商業(yè)計劃，而是要盡可能物色最頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發(fā)揮。

3.一般來說，最有價值的知識工作者都是秉著“專攻術(shù)業(yè)”的精神在刻板的企業(yè)環(huán)境中出人頭地的。IBM、通用電氣、通用汽車以及強生等大企業(yè)都會為擁有管理潛能的頂尖人才鋪設(shè)職業(yè)軌道，讓這些管理之星每隔兩年左右就可以調(diào)換一次崗位。但是這種方法注重的是管理技能的培養(yǎng)，而忽視了技術(shù)方面的能力。這就造成在傳統(tǒng)企業(yè)中，多數(shù)知識工作者要么是技術(shù)達人、管理白癡，要么就是管理專家、技術(shù)菜鳥。

4.所謂創(chuàng)意精英，必須具備商業(yè)頭腦、專業(yè)知識、創(chuàng)造力以及實踐經(jīng)驗，這些都是基本特質(zhì)。創(chuàng)意精英的共同特點是：認真努力、樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、敢于從不同的角度切入問題。創(chuàng)意精英是一個極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此。無論你付出多少努力，都無法指揮這些人的想法。如果你無法管理創(chuàng)意精英的想法，就必須學會管理他們進行思考的環(huán)境，讓他們樂于置身其中。

5.惡棍通常要比騎士更渴望個人成功，一旦發(fā)現(xiàn)無法通過惡行取得成功，大多會選擇逃離。作為管理者，一旦在團隊中發(fā)現(xiàn)害群之馬，最好的方法是減少其職責，并讓騎士接手剩下的工作。對于極端敗壞的惡行，你需要立即動手，把惡棍鏟除出去。

6.惡棍把私利置于集體利益之上，而明星雖然自我感覺良好，但對個人利益和集體利益同等重視。惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就需要及時處理；明星對企業(yè)的貢獻足以支撐其狂妄，你就需要對他們多加容忍，甚至悉心保護。

7.人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個優(yōu)質(zhì)人才，就會有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過來。“羊群效應(yīng)”其實是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，如果你在標準上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那么很快你的企業(yè)中就會出現(xiàn)B級、C級甚至D級員工。

8.物色人選，人人有責。這個洞見需要滲透到企業(yè)深層。招聘官管理招聘流程，但人人都應(yīng)參與到招聘工作中來。

9.招聘中有一條黃金法則是不可違背的，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在首位。

10.不要在發(fā)薪和提拔人才上本著“人人平等”的洞見，最高的報酬理應(yīng)屬于那些與卓越產(chǎn)品和偉大創(chuàng)意關(guān)系最密切的人。

11.如果你能把業(yè)績最差的10%的員工換成新員工，這會為企業(yè)整體帶來改善嗎？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看這些低績效員工是如何進入公司的，并對這些存在漏洞的環(huán)節(jié)做出改進。

12.世界上有一些人以炒別人的魷魚為樂。請注意防范這種人，因為解雇員工會為企業(yè)帶來恐慌的氛圍，而這種氛圍定會將企業(yè)帶上絕路。

03 關(guān)于企業(yè)經(jīng)營

1.不少企業(yè)安于現(xiàn)狀，只求漸變，不求突破。如果只求漸變，時間一長企業(yè)就會逐漸落伍，科技行業(yè)尤其如此。外界改變通常是革命性的，而不是循序漸進的。所以，需要強迫自己著眼于未來。

2.Google兩位創(chuàng)始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的就是聚焦用戶。如果Google能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么資金問題就能迎刃而解；如果一心專注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是遲早的事。

3.我們敢百分百地打包票：如果你有商業(yè)計劃，那你的計劃一定是錯誤的。只要是MBA式的商業(yè)計劃，無論經(jīng)過怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下去，就會失敗。因此，風險投資家應(yīng)永遠遵守“投團隊”而不投計劃的準則。既然計劃會錯，那么人就得對。

4.成長中的企業(yè)會出現(xiàn)混亂，而管理者大多會試圖通過設(shè)置更多流程來加以控制。其中一些流程的確有助于企業(yè)的前進，但即便如此，不到必要時請不要輕易嘗試。添加流程或增設(shè)門檻的前提條件一定要嚴格，如果不是出于能夠讓人百般信服的業(yè)務(wù)上的考量，就不要增設(shè)這些障礙。

5.任何競爭優(yōu)勢都難以持久，你必須有一個“快速長大”的戰(zhàn)略。

6.如果你把注意力放在競爭對手身上，那你絕不會實現(xiàn)真正的創(chuàng)新。當你與競爭對手為了市場占有率的幾個百分點爭得不可開交時，半路往往會殺出一個不在乎市場占有率的競爭者，用全新的平臺顛覆整個游戲。

7.許多大型企業(yè)的成功都從以下幾點入手：a) 使用創(chuàng)新的方式解決問題；b) 利用這個解決方式快速成長與擴張；c) 成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的。

8.管理團隊往往會低估一款新產(chǎn)品上市后多長時間才能贏利。光鮮亮麗的新業(yè)務(wù)雖然可能比老舊無趣的核心業(yè)務(wù)有趣許多，但企業(yè)贏利還要靠核心業(yè)務(wù)。如果分不清孰重孰輕，企業(yè)就可能會因這個錯誤一蹶不振，必須把注意力和熱情都集中在核心業(yè)務(wù)上。

9.董事會成員應(yīng)該討論戰(zhàn)略和產(chǎn)品，而不是管理方式和訴訟糾紛。如果你的董事會成員不是這樣，那就該考慮換人了。

10.在決定是否要實踐某個想法的時候，Google團隊會用到一張簡單的維恩圖。第一，這個想法必須涉及一個能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機遇。第二，這個想法必須提供一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法。第三，將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實現(xiàn)。

11.賭注下得越大，成功的概率往往也越大，因為企業(yè)無法負擔失敗的損失。如果你下了一連串較小的賭注，沒有一個能威脅到企業(yè)的安危，那么你便有可能以平庸告終。蘋果公司的產(chǎn)品線精之又精，這并非巧合，因為每一款產(chǎn)品都“輸不起”。

12.隨著企業(yè)的成長，個人OKR的重要性會被團隊OKR超越。在一家小型企業(yè)中，員工可以靠一己之力獲得驚人的成績，但隨著企業(yè)的發(fā)展，如果沒有團隊的幫助，遠大的個人目標就越發(fā)難以實現(xiàn)。

13.在企業(yè)文化中采用OKR體系，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。追趕競爭者會讓你以最快的速度陷入平庸。而如果員工將注意力放在精心設(shè)置的OKR上，這個問題就會迎刃而解。因為這樣一來，員工就會看到自己該走的路，也無暇擔心競爭了。

14.Google的資源配置原則是70/20/10，即將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上。70/20/10原則確保核心業(yè)務(wù)占有大部分資源，蓬勃發(fā)展中的新興業(yè)務(wù)可享受一定的投資，而與此同時，異想天開的瘋狂構(gòu)想也得到了一定的支持，以防成為不可避免的預(yù)算削減的犧牲品。

15.有的高管認為企業(yè)問題的源頭來自組織結(jié)構(gòu)，覺得一旦調(diào)整了結(jié)構(gòu)，一切問題就會不攻自破。因此，原本權(quán)力集中的企業(yè)立即忙著權(quán)力下放，或者按職能劃分的架構(gòu)改成事業(yè)部。通過整改，有的高管如愿以償，有人則悔不當初。與此同時，全體員工幾乎一片茫然，擔心飯碗不保，又猜測未來的新老板是哪種風格，也不知自己還能否保住靠窗的辦公隔間。又過了一兩年，另一批高管（或者可能還是同一任高管）逐漸意識到企業(yè)的問題仍沒有得到改善，于是又發(fā)起了另一波整改。這可以說是計算機編程語言中有名的“for循環(huán)”語句在企業(yè)的表現(xiàn)。

16.組織應(yīng)由小規(guī)模的團隊構(gòu)成。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”原則推崇備至，這個原則規(guī)定，團隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽。40小團隊要比大團隊更有效率，他們不會花那么多時間鉤心斗角。

關(guān)于企業(yè)文化

1.對于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的。企業(yè)文化一旦形成，想要改變絕非易事，因為企業(yè)在成立之初容易受“自我選擇傾向”的影響。也就是說，與企業(yè)秉持相似理念的人會被吸引而來，而與企業(yè)理念相左的人則不會。

2.創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實現(xiàn)大計而物色并信賴的團隊，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。多數(shù)企業(yè)都沒能重視這一點，它們往往在成功之后才意識到記錄企業(yè)文化的必要性，因此這項任務(wù)就落到了人力資源或公共關(guān)系部門肩上。這些部門的人員大多不屬于企業(yè)的創(chuàng)始團隊，他們的任務(wù)只是編纂出一份凸顯企業(yè)精髓的使命宣言。

3.辦公室的設(shè)計應(yīng)本著激發(fā)活力、鼓勵交流的理念，而不要一味制造阻隔、強調(diào)地位。方便的交流可以為創(chuàng)意精英們提供靈感，把創(chuàng)意精英聚集在一起，就能引爆他們的思想。因此，必須為他們提供一個擁擠的環(huán)境。

4.許多人認為，正常上班時間在家辦公代表了一種進步文化的“高境界”。但在家辦公其實無異于一種會在整個公司內(nèi)蔓延、讓員工士氣萎靡不振的瘟疫。

5.要營造任人唯賢的環(huán)境，必須創(chuàng)造一種強調(diào)質(zhì)疑的文化。如果員工對某個問題存在疑義，就必須把自己的顧慮提出來。如果因為員工三緘其口而讓不盡如人意的構(gòu)想占了上風，那么這些員工也難辭其咎。

6.最理想的企業(yè)文化會讓員工無論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵大家以合理的方式“過度工作”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要給員工以自由和責任。不要強迫他們加班加點，也無須規(guī)勸他們早些回家陪伴家人。只需讓員工知道他們需要對自己的工作負全責。給他們足夠的空間和自由，讓他們自己做主。

04 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力

1.如果會議上所有人一致點頭，這并不意味著大家意見一致，而只是說明你下面坐了一群“搖頭娃娃”。許多領(lǐng)導(dǎo)者都想達成“人人都同意”的決策，但他們對于共識的認識，卻從本質(zhì)上出了偏差。請注意，“共識”這個詞并沒有“一致同意”的意思，“共識”并不是指人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。

2.做為主管，不要在會議一開始就申明自己的立場。要拋開大家的職位差異，鼓勵每個人發(fā)表自己的觀點。如果領(lǐng)導(dǎo)者在這時明確表態(tài)，那么大家就難以各抒己見了。

3.不要成為緊迫感的奴隸。在最后一刻來臨之前，始終保持靈活變通。

4.企業(yè)高管必須磨煉的一項重要技能，就是判斷何時該自己出馬、何時該把決策權(quán)交給別人。

5.身為領(lǐng)導(dǎo)者，最需要引起你注意的是壞消息。好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會變得更壞。

6.很多情況下，一件事情需要重復(fù)大約20遍才能被人真正聽進去。如果只重復(fù)幾遍，對方會因為忙碌而充耳不聞。多重復(fù)幾遍，他們才能感受到耳邊隱約有動靜。等到重復(fù)了15~20遍的時候，你自己可能都懶得說了，而這時聽者才剛剛開始有所觸動。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須習慣于苦口婆心、誨人不倦。埃里克喜歡說：“禱文不會因重復(fù)而失色。”

7.負面評價不失為一種有效的激勵方法，適當?shù)呐u有激勵的效果，批評過度則會適得其反。

8.不要拿失敗的團隊問罪，而要確保他們能在公司里找到合適的崗位。因為下一批創(chuàng)新者正在靜觀其變，想看看失敗的團隊會不會受到懲罰。

9.工作表現(xiàn)比較容易衡量，但熱情比較難以評估。熱情是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的特質(zhì)，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領(lǐng)導(dǎo)位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。

標簽： 企業(yè)文化 搜索引擎 核心業(yè)務(wù)