在房地產開發成本高企、融資環境收緊、行業利潤下滑的背景之下，房地產行業正在尋求從“土地紅利”“金融紅利”向“管理紅利”時代的轉型。房地產代建以其輕資產、高盈利、抗周期等優勢，成為眾多房企探索新模式的重要選項。上一期我們著重從房地產代建的政策演進、市場機遇和風險等方面做了一番梳理，本期將重點從企業運作層面解讀代建的運營模式和核心競爭力，簡要分析典型企業競爭優勢。

一、房企搶灘布局代建市場

盡管我國代建制已有近30年的歷史，但房地產商業代建的飛速發展還只是近幾年的事。從房企的代建市場布局來看，目前仍處于起步階段，市場規模較小，集中度較高，據機構統計，排名前?5的代建公司約占60%的市場份額。最具代表性的當屬兩家代建上市公司綠城管理和中原建業。

【資料圖】

綠城早在2010年就率先進入代建市場，向合作伙伴提供品牌輸出與建設管理服務；2015年整合綠城鼎益、綠城時代等平臺，成立綠城管理集團；2020年7月在港交所主板上市（股票代碼9979.HK），成為中國代建第一股。據綠城管理年報顯示，截至2021年12月31日，公司業務已覆蓋中國28個省、自治區及直轄市的101座主要城市，管理項目數量達到345個，合約項目總建筑面積?8470萬平方米，在建面積4400萬平方米。除了政府代建和商業代建，綠城管理在資本代建領域也斬獲頗豐。據媒體報道，近期綠城管理簽署了多個不良資產處置項目，并與東方資產達成戰略合作。此外，綠城管理還與中國信達、中糧信托等機構合作，參與處理不良資產項目。據中指院統計，綠城管理占據了代建市場20%以上的份額。

緊隨綠城管理之后的中原建業也于2021年5月在港交所主板上市，憑借母公司建業地產的強力支持，在代建市場有不俗的表現。截至2021年12月31日，中原建業在管項目261個，在管項目建筑總面積約3097萬平方米，業務覆蓋119個市縣，主要集中在河南市場，其中河南省內100?個市縣、省外19個市縣。

龍頭房企萬科介入代建所采取的模式與眾不同。2014年3月，萬科正式宣布引入“小股操盤”的代建模式，與中小開發商合作，以較低的股份入股介入項目并操盤。此種模式不僅獲得傳統代建項目管理費，還能獲取股權收益和項目超額利潤分配等，使得萬科在同等資本投入情況下獲取更大的經營規模。這種小股操盤的模式后來被朗詩地產所借鑒，并成為其主要代建模式。

華潤置地將代建作為重要業務板塊，用10年時間在深圳打造了片區統籌規劃、開發、建設、運營的南山模式，并將這一成功經驗推向其他城市。截至2021年底，華潤置地在管項目數量達到198個，建筑面積約4000萬平方米。

金地集團也是較早入局代建行業的龍頭房企之一。2018年，金地集團成立了獨立經營代建業務的一級子公司金地開發管理公司。截至2021年底，金地管理代建業務已布局全國超30座城市，管理服務項目近90個，累計開發管理面積超1500萬平方米，其中住宅項目累計貨值超過880億元，商辦項目投資規模超過400億元，累計政府公建面積超過400萬平方米。

截至目前，百強房企中超過三分之一的房企不同程度入局房地產代建，代建市場的競爭格局愈發激烈。特別是進入2022年，房地產代建領域動作頻頻，有明顯加速趨勢。今年3月，中交地產在集團內部成立“中交代建全產業發展聯盟”，旨在打通中交地產房地產代建業務的全服務鏈條，從地產代建、前期咨詢、設計、資本、施工直至銷售代理、商管和物業管理等方面，形成標準化的產業鏈平臺。5月初，世茂集團原副總裁、華北區域董事長劉輝入職中交地產代建板塊，出任總經理。同月，旭輝集團宣布其代建品牌旭輝建管首次亮相西北市場，承接了西安市東二環某項目的全流程管理咨詢業務。

龍頭房企搶灘入局代建領域，一方面是輕資產轉型的需要，更重要的還是利潤的誘惑。在房地產利潤嚴重下滑背景下，輕資產模式的代建表現得格外顯眼。從2021年度龍頭房企和兩家代建房企的毛利率對比可以看出，傳統房企毛利率均值已經跌破20%，有的甚至跌到個位數。相比之下綠城管理毛利率高達46.4%，中原建業更是高達78%，以代建為主要業務的朗詩毛利率也達到了40%。不需要在土地市場爭得頭破血流，不需要承擔高額的融資成本，僅憑強大的開發管理能力和品牌溢價，就可以獲得高額回報，對于龍頭房企來說似乎是穩賺不賠的買賣。

二、代建企業的核心競爭力

盡管代建行業有著輕資產、高盈利、抗周期等特點，但對于傳統開發商來說，入局代建也并非容易的事，要在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須具備一定的核心競爭力。歸納起來大致包括品牌溢價能力、資源整合能力、經營管理能力這三大能力。

首先是品牌溢價能力。品牌認知度和滿意度是反映品牌影響力的重要指標，較高的認知度有助于產品的推廣和銷售，良好的品牌滿意度有利于提升消費者對品牌的信任度。同等地段、同等成本條件下，品牌開發商的項目能夠賣出更高的價格，這就是品牌帶來的附加值。這種品牌附加值不僅是代建企業的利潤源泉，也是樹立行業影響力、吸引合作伙伴的基礎。委托方的訴求是高質量的項目開發建設，自然傾向于選擇經過市場、時間檢驗的優質品牌，品牌影響力強的代建企業更容易獲得優質項目和更高的項目溢價。

其次是資源整合能力。代建行業屬于服務業范疇，考驗的是企業的資源整合能力，其中內部資源的優化整合、外部資源的拓展選擇以及圍繞房地產代建各個環節的資源整合都成為企業的核心優勢。內部資源的整合能力可以助力代建服務的規模化。最初的代建僅僅局限于建筑施工環節的管理和服務，隨著代建行業的成熟，對企業的內部資源整合能力提出了更高的要求。根據中指研究院《中國房地產代建行業發展藍皮書》，眾多房地產代建企業已構建了自身的產品線，通過整合內部資源，來提供標準化的服務。例如綠城中國對綠城鼎益、綠城時代等平臺的整合，成為其代建業務快速發展的關鍵環節。同時，其持續孵化產業鏈上下游公司，進行資源的縱向整合，并對前端的代建咨詢、設計、教育培訓、金融服務和后端的營銷策劃、商業管理、市政管理等多種服務加以優化，向產業鏈上下游輸送資源與價值的同時與產業鏈上下游公司協同發展。在此基礎上，綠城管理有提出了代建4.0體系，在整合產業鏈基礎上，以平臺實現海量需求與海量資源的對接，試圖打造一個“委托方、供應方、購房者”多方共贏的平臺體系。橫向、縱向的資源整合為企業代建業務規模開拓、服務質量提高提供了重要驅動力。

最后是成本管控能力。成熟的成本管控能力對推進項目建設正常進行、維持與委托方的合作至關重要，同時也是雙方的利潤源泉。合理的成本管控能夠緩解委托方資金壓力，推動項目按計劃實施。因此需要建立專業化的成本管控模式，包括控制項目總目標、總成本，明確雙方權利和職責，制訂成本管理計劃與考核，嚴格執行和監督項目進度安排。在成本管控方面，委托方與代建方既有一致性又有不同的訴求，如何處理好雙方矛盾也是成本管控能力的體現。

對于代建企業來說，不管是品牌溢價能力、資源整合能力還是成本管控能力，體現的都是管理能力，是企業的核心競爭力。

三、典型代建企業業務模式比較

有了核心競爭力，代建企業的模式選擇也至關重要。我們選取最具代表性的兩家代建上市公司綠城管理和中原建業做一番對比。

業務布局上，綠城管理依托母公司綠城中國，已經實現全國化布局，業務覆蓋28個省份，主要聚焦在長三角、京津冀、珠三角經濟圈及成渝城市群，這些主要經濟區可售貨值達3845億元，占整體可售貨值的74.7%。中原建業則背靠建業地產，深耕河南，在河南的份額占到總業務量的95%以上。業務規模上，綠城合約規模超過8470萬平方米；中原建業合約規模不到綠城管理的一半，僅為3097萬平方米。

從規模和布局看，綠城管理規模更大，布局更合理。相比之下，中原建業高度依賴河南一地市場和母公司的項目支持，其規模發展嚴重受限。不僅如此，相比于一線城市和沿海發達城市，河南樓市處于明顯的下行趨勢，房地產代建項目未來很可能面臨銷售不暢、回款周期長等困難。中原建業也意識到這一點，開始在穩固河南市場的基礎上積極拓展外部市場。截至2021年底，中原建業在河南省以外的省份擁有11個新簽合約項目，包括安徽、山西、陜西、河北、新疆、海南等省份，同比增長10.0%。

從盈利能力上看，2021年綠城管理毛利率為46.4%，而中原建業毛利率高達78%，而且近年中原建業的凈利潤率始終保持在?60%左右，遠高于綠城管理20%~25%的凈利潤水平。當然，兩者利潤率的差距主要源于業務結構和運營模式存在差異。綠城管理采用“自營+合作代建”的業務模式，因合作項目需額外支付合作伙伴服務費用，對利潤率有所拖累。而中原建業僅專注自營，收入結構主要是基礎管理費和溢價管理服務費，資本投入低，利潤率相對較高。從運營模式上看，綠城管理業務包括政府代建、商業代建和資本代建等多種類型，相比中原建業單一的商業代建，在毛利率上明顯偏低屬于正常現象。

也正是由于綠城管理業務結構和運營模式的豐富性，其業務拓展能力也更強。據年報顯示，2021年綠城管理新拓代建項目的合約總建筑面積約2280萬平方米，同比增長約21.9%；新拓代建項目代建費約71.1億元，同比增長22.3%。公司實現商業代建、政府代建、其他服務營業收入分別為?14.8億、5.7億、1.9?億元，分別占營業收入的?65.9%、25.5%、8.6%。

中原建業此前主要致力于商業代建項目，去年開始也在積極拓展政府代建和資本代建業務。根據年報，2021年中原建業新簽約政府代建項目6個，合約建筑面積79萬平方米；新簽資本代建項目1個，合約建筑面積20萬平方米，業務模式趨于豐富多元。

標簽：