7月29日，在南方財經(jīng)國際論壇21世紀卓越董事會“并購新趨勢專場”上，奧瑞金科技股份有限公司副董事長周原以公司收購波爾亞太相關(guān)資產(chǎn)為例，分享了他對產(chǎn)業(yè)整合并購的深度思考。

奧瑞金是中國金屬包裝龍頭企業(yè)，2018年~2019年，公司完成了對美國波爾亞太在中國整體業(yè)務(wù)的收購，具體標的為其在中國的四家運營公司，完成該項收購后，奧瑞金的金屬包裝產(chǎn)能從140億罐增加到215億罐，為公司增加的長期穩(wěn)定收入超過30億元，有效提高了公司的產(chǎn)能與收入。

以這次產(chǎn)業(yè)合并的收購為例，周原從收購的背景和動因、決策依據(jù)、實施過程和影響四個層面對立足產(chǎn)業(yè)整合的并購予以分析。

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對收購的背景和動因?qū)用妫茉鲝垜?yīng)當審時度勢，進退有度。

據(jù)其分析，波爾作為全球最大的金屬包裝企業(yè)，退出中國市場是因為兩片罐行業(yè)出現(xiàn)了非常大的變化——一方面，本土的飲料啤酒品牌快速成長；另一方面，原來的國際化品牌客戶逐漸本土化，供應(yīng)鏈端也出現(xiàn)了國內(nèi)的鋁材供應(yīng)商。

在此背景下，奧瑞金以及本土的金屬包裝企業(yè)面對國際化的金屬包裝公司具備了充足的競爭力。

“無論作為制造業(yè)的金屬包裝，還是其他很多行業(yè)，都存在本土企業(yè)與外資企業(yè)競爭的局面。在這種局面中雙方一定都有各自的優(yōu)勢，但是國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈的日益完善，往往會給本土企業(yè)帶來更大的優(yōu)勢。”周原說道。

在收購的決策依據(jù)層面，周原強調(diào)要互利共贏、戰(zhàn)略擴張。

在與波爾的接觸過程中，奧瑞金迅速把握了對方的訴求——在對客戶影響最小化的基礎(chǔ)上快速、干凈退出中國市場。同時，奧瑞金看到了二片罐市場的快速增長趨勢，并一直希望尋求擴張機會。

“并購波爾亞太的中國資產(chǎn)不僅是實現(xiàn)擴張的最好路徑，亦可向國際化戰(zhàn)略邁出重要的一步，”周原總結(jié)道，“一筆好的并購，一定是買賣雙方都獲益的。”

在收購的實施過程層面，周原提出應(yīng)當多線高效，充分整合。

周原指出，本次收購需要多方協(xié)調(diào)合作完成，項目復雜程度高。在進入項目排他性和實質(zhì)性談判階段，項目組協(xié)同中介機構(gòu)境內(nèi)外團隊多線進行討論與咨詢。在完成收購前，奧瑞金也積極進行盡調(diào)，對收購后的業(yè)務(wù)整合進行了充分準備。

收購完成后，奧瑞金按照整合預案，快速完成了各項整合前期工作，并取得了戰(zhàn)略跨越與管理提升等積極影響。

具體分析來看，周原認為此次收購對奧瑞金帶來了三方面的意義：其一，公司的規(guī)模擴大、布局優(yōu)化，影響力大幅提升；其二，客戶結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，同時進行區(qū)域聯(lián)動協(xié)調(diào)，有效地降低運輸費用；其三，管理整合提升效應(yīng)明顯，生產(chǎn)罐型增加，市場競爭力大幅增強。

在周原看來，以產(chǎn)業(yè)整合為目標的并購，其可行性、估值、時機以及具體方案必須緊緊圍繞業(yè)務(wù)高效整合的目標，密切關(guān)注收購后生產(chǎn)布局、客戶繼承方式、技術(shù)許可、人員安置等切實影響連續(xù)運營的重要因素，最大可能降低收購過渡期風險，達成收購戰(zhàn)略目標。

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